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El "nuevo" Estado de Resultados Financiero de un Hotel


La undécima edición del Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento (USALI) es sólida en su aceptación y uso en nuestra industria para aquellos que lo conocen y eligen usarlo. Pero, ¿qué pasa si hay una mejor manera de ver la información financiera que ayuda a los operadores a ver sus resultados (y mejor aún sus presupuestos y pronósticos) bajo una luz diferente? Una luz que brilla en los diferentes niveles de rentabilidad por tipo de negocio.


De eso se trata esta pieza. Una idea que quizás, ha llegado su hora. Una forma de presentar información financiera que es nueva y completamente diferente. Usando un formato que permite al lector desbloquear preguntas de rentabilidad que anteriormente no tenían respuesta.


Tecnología que ahora proporciona una forma de generar información de una manera nueva y más funcional. Hasta la fecha, nuestra industria organiza información financiera por departamento. Exactamente la forma en que está organizado el hotel: primero sus habitaciones, luego AA&BB, MODs, gastos generales, GOP, NOP.


Este es el enfoque que es la base para comprender la bestia financiera en cualquier hotel, independientemente de sus características principales. La misma hoja financiera se aplica a los resorts que a los hoteles del centro de la ciudad; la misma salsa se usa en hoteles de convenciones que en hoteles de servicio limitado. Lo que esto nos permite ver de una manera algo limitada es la rentabilidad por departamento que se elabora con el método USALI. Pero, ¿y si pudiéramos ver la rentabilidad por segmento de mercado? ¿Qué pasaría si pudiéramos ver la rentabilidad por cliente? Hoy podemos identificar claramente los ingresos de la sala por mercado y por cliente, entonces, ¿cómo serían las cosas si nosotros, como dice un dicho popular, "sigamos el dinero?"


¿Qué pasaría si pudiéramos medir todos los ingresos por cliente y segmento? ¿Ingresos de la sala, ingresos de F&B e ingresos menores del departamento operativo por cliente? ¿Qué pasaría si pudiéramos determinar el costo de ventas, la nómina directa y los gastos directos por cliente? ¿Si pudiéramos determinar los ingresos y los costos directos por cliente y segmento de clientes? Si pudiéramos hacer esto, podríamos determinar el margen bruto por cliente y segmento de clientes.

Hay mucha discusión y palabras sobre el segmento y el margen. Si seguimos este camino, nos lleva a un punto que actualmente no tenemos en nuestra brújula. Hoy nos detenemos en los ingresos totales. Ingresos totales por habitaciones disponibles. Los ingresos totales por habitaciones ocupadas y lo más lejos que podemos obtener es el ingreso promedio por habitación por segmento de mercado. Nuevo punto de partida

El nuevo punto de partida sería el ingreso total por segmento de mercado individual o el ingreso total por cliente.

Desde este punto de organizar nuestros ingresos por segmento, también podríamos determinar los costos operativos por segmento y cliente. Esto nos daría datos que no tenemos hoy. ¿Qué segmentos están produciendo el margen bruto más alto? Esta es información valiosa que nos permitiría determinar qué clientes son más rentables y cuáles buscar con los recursos de ventas y marketing que tenemos.


¿Qué clientes equivalen a más ganancias?

Obtener más clientes de mayor margen es igual a más margen bruto, lo que genera más ganancias operativas brutas y, a su vez, genera más NOP. Me detendré aquí, ya que el tren de asignación para los costos y los costos no operativos sería otra serie de artículos. ¿Qué piensas? ¿Valdría la pena medir el margen bruto financiero del hotel por segmento de clientes el esfuerzo que se necesitaría para realizar estos cambios? Estoy imaginando esta posibilidad y creo que es un paso lógico querer saber de dónde proviene la mayor ganancia. Después de todo, ese es el objetivo. ¿Quién es el cliente más rentable y cómo podemos obtener más?

¿Es el huésped de ocio con su excelente tarifa pero alta comisión y bajo gasto de F&B?

¿Es el cliente corporativo el que se queda con regularidad, tiene costos de transporte, desayuna, frecuenta el salón y camina ligeramente por la habitación?

¿O es el cliente del grupo que tiene un descuento, con o sin comisión, que se reúne, y comen juntos?

Durante mucho tiempo hemos pontificado sobre cuál y tal vez la respuesta es que todavía los necesitamos a todos de todos modos. ¿Pero no sería un paso adelante comenzar a medir más la rentabilidad de nuestros clientes? Apuesto a que Mercedes Benz sabe qué modelo de automóvil obtiene el mayor beneficio y el menor.

Fuente: David Lung - www.hotelfinancialcoach.com

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